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                业务老大怒批HR:你做的不是人才梯队,而是人头梯队!
                发布时间:2020-8-24 11:12:12  阅读:892
                某企业内部会议上,一位负责人才发展的HR汇报了她们→做的人才梯队项目,言语中露出些许自豪。 HR讲完后,一位业务老大马上给了一刀:你们是做了很多工作,但这不是“人才梯队”,而是“人头梯队”:人员质量不够,人才结构也有断层,只有人头数量够了。 会议上大家哄堂大笑,HR尴尬地低下了头……很多公司在做人才梯队建设,但一些关键岗位并没有能替代的人,核心员工一走,工作就无法正常进行。 而辛辛苦苦培养出几个人,还没怎么用,就面临流失的危险——被挖墙脚或主动跳槽。老板叹气,HR叫苦……
                对此,华为的几个做法,或许能给你一些启发。


                隔级培养

                 就是培养下属的下属任正非喜欢正视人性,他承认人性的自私——公司里的主管、经理,其实都很担心直属下级超过自己。 谁会乐意让出自己的位子,主动革自己的命呢?所以华为就要求:干部要培养下属的下属,保证有人能随时接替你的下属的工作,你才能升迁。
                这样从正面角度来想,是帮公司培养了人才;从不太正面的角度来想,不仅没有威胁到自己的位子,反而是对直属下级的“反制”,培养人的心理负担就没有了,尽心尽力。 
                除此之外,华为在公司角度还有对人才的“分级”,针对某个岗位,把下面的所有人才分为三个梯队: 
                第一梯队是准备完全,可以随时升职上任的;

                第二梯队是稍有欠缺,但在短期内提升一下就能胜任的;
                第三梯队是欠缺较大,要两年或更长时间才能胜任的。
                 所以,华为各层级的干部,都叫“后备干部”,在任的干部就是上一级的后备干部。这样的人才梯队,你有没有羡慕?


                战略预备队
                 华为的战略预备队,是一个跨部门、跨层级,培养各级专家、职员、干部的地方。通过赋能训战,实现员工的能力转换,促进人才流动的↑同时,为各部门储备了大量人才。 但战略预备队建立之初,华为的员工都在想:“这是被淘汰的人回炉重造的吧!”大家都不愿意去。 后来任正非提出一个口号:升官发财请来战略预备队。并提出标准:“每年排在〒前25%优秀的人员,才能进战略预备队。” 
                这样一来,优秀人才纷纷申请加入。 战略预备队不是给大家上课培训,是训战结合;并不要求以打赢多少战役来证明,重点是参加各种项目,在训战过程中的能力提升。 对战略预备队的考核,与华为大学一样,首先看华为公司的人均贡献、投资收益率是否有提升,定位上是支持业务的发展。

                导师制 
                一些公司也尝试了“师傅带徒弟”的模式,但都会遇到这样的问题:导师的知识能力和经验,不一定能获得被辅导人的信服和认可;导师不一定愿意带,“教会徒弟饿死师傅”,怎么考核激励是个难题。 华为的导师制怎么做的?“要想〗当将军,必须从一兵一卒带起。”华为对管理者上岗的评选,有一条是“有导师经历者优先”。这就解决了师傅的意愿问题。 要想成为导师,也没那么容易。对于新员工导师,华为要求必须是部门骨干、工作满一年ζ ,参加导师培训并考核合格,才有资格去申请成为导师。 这种严格要求下,导师的能力是有保障的,不会出现新人不服的问题。新员工导师负责帮助新人在思想上和业务水平上达到预定的目标,包括:

                1)定期与培养对象沟通,帮助解决思想上的疑惑;
                2)针对培养对象的弱点,共同制定发展目标、培养计划,并在日常工作中进行业务指导和经验传授;
                3)创造和提供机会让培养对象参加各种培训;
                4)维护培养手册
                 对于老员工,华为也有后备干部的导师制。这个主要由各业务部门负责,培养期分为两个阶段,共6个月。 第一个阶段,导师首先要与培养对象进行一次全面的沟通;针对培养对象特点,目前工作现状,结合任职资格要求和培养目的,制定培养改进计划,为期3个月;
                第一阶段完成后,再制定第二个阶段的培养改进计划。这期间,导师与培养对象每月正式沟通至少一次,每个环节要给HR写报备和总结。

                赛马机制,能上能下

                 当年杰克韦尔奇培养接班人,提前八年准备,最后3强逐鹿选出杰夫·伊梅尔特,一直在任16年;而3强中的其它两人,落选后转身就跳槽了,在其它公司做得非常优秀。 通用是培养出了优秀的人才,但换个角度来想,为什么不留下这些人才继续使用呢? 但这些候选人知道,通用CEO的任期很长(韦◢尔奇在任20年)。如果落选,今后十几年都没有机会再向上晋升了。 人才梯队建设不得不考虑这个因素:让下级看到上升的机会,他们内心才会有希望,才会留下来奋斗。 所以华为提出了赛马机制,让干部“能上能下”。
                2020年1月3日,华为轮值董事长徐直军在新年贺词中说:“华为干部队伍要保持10%的淘汰率”,还引起一阵热议。 
                其实华为已实行这个政策多年,不仅激发了组织活力;也循环锻炼了一批批的干部人才。 很多公∏司做不到“能上能下”,其实重点不是没人才;最关键的是领导的决心,敢不敢这样做。 华为在1996年和2007年,两次干部大离职。高层带头离职重新竞聘上岗,解决”老功臣“能者上、庸者下的问题。
                有了高层带头,这种文化风气就形成了。 以上是华为搭建人才梯队中的几个↑特色之处,并不系统全面,但也值得拿来借鉴学习一下。最后,人才梯队建设,目的是导向业务,精髓是抓住人性。
                业务发展了,才有更多的职位和机会给到人才;抓住了人性,就是抓住了牛鼻子,才能牵引和激发人的能量。